Helsingin seudun kauppakamari, Kalevankatu 12, 00100 Helsinki 09 2286 0360
Blogi

Mitä tulee ensimmäiseksi mieleesi, kun kuulet nimen Kalevala Koru? Ehkäpä perinteet, suomalaisuus, käsityö, laatu tai joku heidän klassikkokoruistaan? Kaikki tämä on mukana kuvassa edelleen, mutta Kauppakamarin Klubien yritysvierailulla 20.11. meille selvisi, että Kalevala Koru on myös paljon muuta: muun muassa 3D-tulostusta, somekohuja ja yhteiskunnallista kantaaottavuutta.


Tarina alkoi teekutsuilta

Kalevala Korun perusti kirjailija Elsa Heporauta talvisodan kynnyksellä. Ensimmäinen sarja koruja esiteltiin joulukuussa 1937 presidentin puolison Kaisa Kallion teekutsuilla ja huikaisevat 8.000 kappaletta koruja myytiin vuoden loppuun mennessä. Tarina sai siis lentävän lähdön.

Yrityksen tarina on suomalaisten naisten tarina. Yrityksen perustivat naiset, sitä ovat koko sen olemassa olon ajan johtaneet naiset ja omistajana on koko ajan ollut Kalevalaisten Naisten Liitto. Nykyisen toimitusjohtaja Riitta Huuhtasen mukaan ainoa kerta, kun miehet ovat puuttuneet yrityksen toimintaan, oli vuonna 1941, kun presidentti Kyösti Kallio kehotti yhtiöittämään toiminnan. Miehetkään eivät siis onnistuneet sotkemaan asioita.


3D-tulostuksen edelläkävijä

Kaikki yrityksen korut valmistetaan Suomessa, Helsingin Pitäjänmäen tehtaalla, jossa työskentelee n. 70 henkilöä tuotannossa. Kalevala Koru on Suomen suurin korunvalmistaja, joka operoi kahdella tuotemerkillä: Kalevala Koru ja Lapponia Jewelry.

Tiesitkö, että Kalevala Koru aloitti 3D-tulostamisen jo vuonna 1998? Ensin 3D-tulostaminen tuli tuotekehitykseen ja sittemmin myös tuotantoon. Yritys ei siis lepää laakereillaan, vaan on tiukasti mukana maailman menossa. Kalevala Innovation Lab on yrityksen tuotekehitysyksikkö, ”kokeilujen hiekkalaatikko” jonka kautta tuodaan korualalle ennen näkemätöntä digitaalisuutta. Tavoitteena on tehdä koruista taas funktionaalisia – aikanaanhan soljilla, koruneuloilla ja napeilla oli oikea tehtävä vaatteiden kiinnittiminä.


Somekohuja ja viennin vaikeutta

Kalevala Koru on saanut osansa myös ajan ilmiöstä, somekohuista. Sylkevä tyttö -hopeariipus ehdittiin nopeasti lynkata mediassa siitä, että se kannustaa tyttöjä sylkemään. Vasta suurimman kohun rauhoituttua meni läpi yrityksen sanoma, että koru perustuu Kim Simonssonin samanimiseen veistokseen ja sen viesti on tyystin muuta: sylkeminen kuvainnollisesti kaikille ennakkoluuloille ja tyttöjen ja naisten kannustaminen olemaan oma itsensä. Sosiaalisen median positiivisen voiman yhtiö puolestaan huomasi Kesyttämätöntä kauneutta -videollaan, josta muodostui välitön viraalihitti. Koskettavan videon voi käydä katsomassa tästä linkistä.

Päänvaivaa yritykselle on aiheuttanut kansainvälistyminen. Kalevala Koru on jo nimestään alkaen vaikeasti vietävä brändi. Yhtiön kansainvälistymispyrkimysten kärkenä onkin ollut Lapponia Jewelry. Vielä suurta läpimurtoa isoilla areenoilla ei ole nähty. Tehtävää vaikeuttaa myös yrityksen omistuspohja – kaikki ponnistelut on hoidettava tulorahoituksella ilman pääomapiikkejä. Toivottavasti vientiin saadaan vauhtia vaikkapa Kalevala Korun kansainvälisesti tunnettujen yhteistyökumppaneiden, kuten Duudsonien, kautta.

Paljon onnea 80-vuotisjuhlavuotta viettävälle Kalevala Korulle ja kiitokset vieraanvaraisuudesta toimitusjohtaja Riitta Huuhtaselle ja koko henkilökunnalle.

Antti-Pekka Hulkko
Palveluliiketoiminnan johtaja, Helsingin seudun kauppakamari

0

Blogi

Konglomeraatti liiketaloudellisena käsitteenä tarkoittaa yhden määritelmän mukaan monialayhtymää, jossa on mukana monenlaisia eri toimialan yrityksiä, joiden keskinäinen synergia voidaan katsoa heikoksi (Wikipedia).

OP Ryhmän tavoitteena on muuttua puhtaasta finanssitoimijasta digitaalisen ajan monialaiseksi palveluyritykseksi. Liiketoimintojen laajentaminen alkoi terveys- ja hyvinvointialalta ja tavoitteena on laajentua edelleen uusille alueille, joilla asiakkaille kyetään tuottamaan lisäarvoa. Näitä aloja ovat esimerkiksi asuminen, liikkuminen ja sähköinen kaupankäynti. Ryhmässä käytetään strategian mukaan lähinnä ICT:hen liittyviin kehitysinvestointeihin lähivuosina 300–400 miljoonaa euroa vuodessa, joten tahti on melkoinen.

Olutmerkkejä ja kumppanuuksia

Uudistumistyössään OP laittaa munat kahteen koriin: Yhtäältä satsataan sisäiseen innovaatiokulttuuriin ja sen kehittämiseen. Sisäisiä startupeja, jotka muuten nimetään olutmerkkien mukaan, perustetaan ja niille tarjotaan lisärahoitusta sitä mukaa kun idea etenee kohti toteutusta ja osoittaa potentiaalinsa. Toisaalta OP solmii aktiivisesti kumppanuuksia niin isojen kuin pientenkin toimijoiden kanssa.

Esimerkkejä OP:n uusista palveluista on jo runsaasti markkinoilla. Liikkumisen sektorilla OP Kulku -palvelun tavoitteena on tehdä sähköauton hankkimisesta helppoa ja huoletonta. DriveNow-palvelu puolestaan tarjoaa yhteiskäyttöautoja nyt jo 12.000 rekisteröityneelle käyttäjälle. Pivo-mobiililompakkosovelluksen kautta OP tekee yhteistyötä Kotipizzan kanssa tarjoten pizzatilauksia Messengerissä KotiBotilla. OP:n sairaalapalvelut laajentuvat seuraavaksi Turkuun.

Kilpailijana Amazon?

Kaikkien uusien avauksien taustalla on OP:n näkemys finanssitoimialasta historiansa suurimman murroksen kynnyksellä. Aiemmin rajoja sulkenut regulaatio vaikuttaa tällä hetkellä toiseen suuntaan, teknologian tarjoamia mahdollisuuksia rajoittaa vain mielikuvitus ja niin uudet toimijat kuin tutut kansainväliset jätitkin tunkevat pankkitoimintaan kukin omista näkökulmistaan. Esimerkiksi Amazon on kiinnostunut maksamisesta, koska se on sujuvan verkkokaupan elinehto.

Uusi pääjohtaja

Oman lisämausteensa OP:n tarinaan tuo edessä oleva vetäjänvaihdos: Pitkäaikainen pääjohtaja Reijo Karhinen jää eläkkeelle tammikuussa 2018 ja paikan ottaa Timo Ritakallio Ilmarisesta. Mitään dramaattisia muutoksia linjaan ei liene tulossa – Ritakalliolla itselläänkin on pitkä OP-tausta ja hän saa luotsattavakseen laivan, joka teki vuonna 2016 yli miljardin euron tuloksen. Tuleva pääjohtaja muuten väitteli vuonna 2016 Euroopan suurimpien pankkien strategioista ja totesi, että parhaita pankkeja yhdistää johdonmukaisuus ja eri elementtien yhteensopivuus. Mitähän Ritakallio on mieltä OP:n laajentumisesta arvoketjussa, milloin siinä tulevat rajat vastaan? Entä milloin OP aikoo ylittää Suomen rajat?

Aika näyttää, mikä on OP:n liiketoiminnan laajennusten keskinäinen synergia. Konglomeraatti tarkoittaa muuten Wikipedian mukaan myös kivettynyttä soraa, jossa sorakivet ovat kittaantuneet toisiinsa vedestä kiteytyneen kvartsin avulla. Se on ainakin varmaa, että kivettynyt OP-ryhmä ei ole.

Antti-Pekka Hulkko
Palveluliiketoiminnan johtaja, Helsingin seudun kauppakamari

Tämä bloggaus on syntynyt kauppakamarin yritysjohdolle suunnattujen Klubien OP:lle tehdyn yritysvierailun pohjalta. Kiitos OP:n väelle vieraanvaraisuudesta ja erinomaisesti järjestetystä tilaisuudesta.

0

Blogi

Torstaina 7.9. tapasimme klubitoiminnasta kiinnostuneiden johtajien ja päälliköiden kanssa Helsingin Kalevankadulla kuullaksemme tarkemmin asiakaskokemuksesta ja klubitoiminnan hyödyistä. Vaikka sää oli harmaa, porukkaa saapui paikalle mukavasti. Kiitos näin bloginkin puolella vielä kaikille paikalle saapuneille antoisista keskusteluista. Toivottavasti näemme uudestaan klubikauden käynnistyessä.


Maittavan aamupalan jälkeen palveluliiketoiminnan johtaja Antti-Pekka Hulkko aloittaa aamun toivottamalla vieraat tervetulleeksi ja kertomalla lyhyesti klubitoiminnasta. Lyhyen intron jälkeen puheenvuoro siirtyy Pro-Source Oy:n toimitusjohtaja Markku Kaijalalle, joka on ollut useamman vuoden Kauppakamarin klubitoiminnassa mukana. Heti alkuun hän avaa omia kokemuksiaan Johtajaklubista ja myöntää rehellisesti, että ensimmäinen klubivuosi meni hänen osaltaan hukkaan. Oli hetkiä, jolloin tuntui paremmalta lähteä tapaamisesta kesken pois – tämän hän sanoi kuitenkin johtuvan omasta asenteestaan, eikä niinkään klubista. Kaijala myöntää, ettei klubitoiminta ole kaikille. Kannattaa miettiä, mitä klubitoiminnalta lähtee hakemaan ja ottaa rohkeasti osaa keskusteluihin. Asenne täytyy olla kohdillaan, jotta klubitoiminnasta saa mahdollisimman paljon irti.

 


”Ajattelin aina, että tällaiset vertaisryhmät ovat puuta heinää. En ikinä lähtisi mihinkään ryhmään avautumaan.”


Kaijala kuvaa Johtajaklubia ”vertaisterapiaksi”. Jokaisella klubilaisella on omassa organisaatiossaan omat haasteensa – yhdellä on konkurssi edessä, toisella yrityksellä voi olla päällä vauhdikas kasvupyrähdys. Eniten klubista saakin irti juuri siitä, kun keskustelee erilaisten ihmisten kanssa. ”Meidän ryhmässä löydettiin kavereita. Oli helppo avautua. Aika paljon on myös itsestä kiinni, miten klubin kokee.”


Kysymysten ja keskustelun jälkeen klubin fasilitaattori ja Kulmia Group Oy:n hallituksen puheenjohtaja Ara Hopia kertoo omasta taustastaan. ”Ajattelin aina, että tällaiset vertaisryhmät ovat puuta heinää. En ikinä lähtisi mihinkään ryhmään avautumaan.” Ara komppaa kuitenkin hyvää fiilistä, joka klubeista välittyy: tunnelma klubeissa on avoin ja asioita on helppo nostaa pöydälle. Klubitoiminta ei ole terapiarinki, mutta sieltä saa uusia tuttavuuksia eikä osallistujien tarvitse pelätä, että liikesalaisuudet lähtisivät yleiseen levitykseen. Eräs osallistuja kyselee muista klubiosallistujista – entä jos mukana on oman alan kilpailjoita? Entä jos verkosto on sellainen, ettei yhteistä henkeä löydy tai siinä ei jostain syystä halua olla? Helsingin seudun kauppakamarilla vastikään aloittanut tuottaja Ulla Rossi vakuuttaa, että tällaisessa tilanteessa klubia pystyy helposti vaihtamaan. Kaijala lisää, että kilpailijoiltakin voi saada uskomattoman paljon sparrausta. ”Aika vähissä ovat asiat, joista ei voi jutella kilpailijoiden kanssa.”

 


”Aika vähissä ovat asiat, joista ei voi jutella kilpailijoiden kanssa.”


Ara Hopia kerää tilaisuuden lopuksi vielä odotuksia tulevan klubikauden suhteen. Vahvasti esille nousevat uudet ihmiset ja uudet ideat. Klubi antaa parhaimmillaan voimaa ja energiaa, joita klubilainen vie mukanaan työpaikalle. Ajankohtaiset teemat, kuten robotiikka, on helppo pureskella paloiksi pienryhmässä. Lisäksi arvostetaan pysähtymistä ja hetkessä olemisen taitoa – kiire on johtotehtävissä normi, ja jos klubin kautta siitä pystyy irtautumaan hetkeksi, hienoa. Ulkopuolinen näkemys muiden toimialojen johtajilta nähdään myös plussana. Ara toteaa itsekin, ettei olisi viitsinyt olla toiminnassa mukana näin pitkään, jollei fasilitaattorina saisi keskusteluista jotain irti.


Tilaisuuden lopussa tunnelma on positiivinen. Keskustelua on herännyt aiheesta jos toisesta, ja osallistujien keskuudessa on herännyt mielenkiinto klubitoimintaa kohtaan. Yksi osallistujista toteaa, että voisi ajatella lähtevänsä mukaan verkostoitumaan siitä huolimatta, että hän on yhden hengen yrittäjä.


Ensimmäisessä syksyn Myyntijohtajaklubin tapaamisessa Ara aikoo nostaa puheenaiheeksi asiakaskokemuksen ja sen, miten sitä tulee johtaa. Mitä erinomainen asiakaskokemus on? Miten pystyn myyntijohtajana johtamaan asiakaskokemusta, vai pystyykö sitä johtamaan?


Oletko sinä jo mukana? Kauppakamarissa on 7 klubia eri ammattiryhmille. Ilmoittaudu mukaan haluamaasi klubiin täällä. Tutustu myös uuteen klubisivustoon!


Teksti: Susanne Mether

0

Blogi

Pro-Source Oy:n toimitusjohtaja Markku Kaijala liittyi Helsingin seudun kauppakamarin klubitoimintaan vuonna 2012, ja sittemmin hän on osallistunut toimintaan aktiivisesti.


Tällä hetkellä Kaijala on mukana johtajaklubissa ja HHJ-koulutuksessa (Hyväksytty hallituksen jäsen), klubitoimintaan osallistumisen suurimpia hyötyjä hän listaa työnsä kautta. ”Johdon suorahakukonsulttina autan asiakkaitamme rakentamaan kehittyvän modernin organisaation, jossa olisi oikeaa osaamista ja nykyaikaista esimiestoimintaa. Klubitoiminnassa kohtaan asiakkaittemme kaltaisia yritysjohtajia ja heidän kohtaamiaan tilanteita, ja aiheista syntyy syvällistä keskustelua ja sparrausta.” Kaijala on huomannut klubien viestinnällisen ympäristön monimuotoisuuden.


”Ilokseni olen huomannut, että minullakin on ollut annettavaa klubikavereille ja että he ovat olleet vinkeistäni kiitollisia. Olen oppinut ymmärtämään paremmin, mitä apua eri johtajat oikeasti tarvitsevat, ja millaisia ovat aidot kiputilanteet eri firmoissa.”

Avoimuuden tärkeys

Markku Kaijala osaa myös arvostaa klubitapaamisten avointa ilmapiiriä. ”Avoin keskusteluilmapiiri on ehkäpä kaikkein tärkein asia, kunhan tapaamisten ohjaaja vain huolehtii oikeista keskustelun aiheista. Pitää osata kysyä oikeita kysymyksiä ja vastata niihin ajatuksella, olla perustellusti eri mieltä, ottaa käytännön esimerkkejä eri lähestymiskulmista ja sitten toimia, sillä pelkkä avoin keskustelu ei johda riittävän pitkälle.”


Eräinä esimiesten keskeisinä taitoina Kaijala mainitsee vanhasta pois oppimisen, muutosjohtamisen ja ihmisiin vaikuttamisen. ”Parhaiten nämä tulevat esiin klubilaisten tarinoissa kouluttajan antaman aiheen ja alustuksen pohjalta, kuten esimerkiksi ’miten olen rakentanut yhtiöni, missä asioissa olen onnistunut ja missä kohdannut vaikeuksia’.”


Klubitoiminta elinikäiseen oppimiseen

Eräs klubitoiminnan kulmakivistä liittyy verkostoitumiseen muiden klubilaisten kanssa. ”Klubissa on ehdottomasti useita henkilöitä, joiden kanssa minun kannattaisi verkottua enemmän. Toisaalta me olemme olleet paikalla hieman eri aikoina, eikä kaikkien kanssa ole vielä ehtinyt olla riittävästi kasvokkain”, määrittelee Kaijala. Klubeihin liittyneillä on lisäksi mahdollisuus kehittää itseään elinikäisen oppimisen turvin. ”Muuttuvassa maailmassa tämä on hyvin tärkeää. Kun itse rekrytoimme asiakkaillemme johtajia tai asiantuntijoita, niin katsomme hyvinkin tarkkaan ihmisen aktiivisuutta ja uteliaisuutta. Kuten mitä tavoitteita hänellä on, ja mitä oppia hän hakee saavuttaakseen tavoitteet.”



Uudet tiedot työelämään

Johtajaklubiin liittyneet haluavat oppia paremmiksi esimiehiksi ja johtajiksi. Esimiestoiminta ja sen kehittäminen ovat yleisiä keskustelunaiheita. ”Itse sain pitää esitelmän kirjani Rekrytointi – tehtävään vai yhtiöön? pohjalta, ja siitä lähtökohdasta mietimme yritysten pitkän tähtäimen tavoitteita, esimiestyön kehittämistä ja työnantajakuvan vaikutusta hyvien osaajien saamiseen ja pysyvyyteen”, kertoo Kaijala.


Erityisen kannattavana klubiin liittymistä hän pitää yksin tai kapealla sektorilla työskentelevälle. ”Suurimmat perusteet tulla toimintaan mukaan ovat yleinen kiinnostus klubitoimintaan, vertaistuki, ulospääsy omalta tontilta sekä uudet liiketoimintamahdollisuudet muiden klubilaisten kanssa.”


Toiminnan oppeja kannattaa niin ikään siirtää avoimesti omalle työpaikalle. ”Vanha käsitys esimiehen ylivertaisuudesta ja osaamisesta on muuttunut. Esimiehen pitää lunastaa paikkansa päivittäin kehittämällä omaa osaamistaan, ja tuomalla se helposti organisaation käyttöön”, luonnehtii Kaijala.


Syksyn 2017 klubikausi starttaa lokakuussa! Tule tutustumaan toimintaan maksuttomaan klubi-infoon 7.9. tai ilmoittaudu suoraan mukaan täällä.


Jari Hemmilä
, toimittaja, Viestintätoimisto Manna

0

Blogi
VIA Groupissa operational partnerina työskentelevä Maija Isotalo toimi ensimmäisen kerran Helsingin seudun kauppakamarin toimitusjohtajaklubin fasilitaattorina klubikaudella 2012-2013.

VIA Groupin ja kauppakamarin välisen yhteistyön hän kertoo varsinaisesti käynnistyneen vuonna 2013. ”Kävin tuolloin tapaamassa kauppakamarin toimitusjohtaja Heikki J. Perälää, ja jatkoin keskustelua Riitta Salmen kanssa. Vähitellen meille hioutui yhteinen näkemys siitä, että VIA Groupilla voisi olla johtajaklubien osallistujille paljonkin annettavaa esimerkiksi uusien (johtajuus)näkökulmien muodossa.” Alun perin Isotalo kertoo tutustuneensa klubifasilitaattorin tehtävään VIA Groupin toimitusjohtaja Tero J. Kauppisen sijaisena. ”Jouduin tuuraamaan häntä muutaman kerran aika lyhyellä varoitusajalla, ja tuolloin kohtasin uteliaita ja erinomaisen vilkkaasti keskustelevia johtajia. Erityisesti mieleeni jäi se, että vaikka keskustelu luonnollisesti liikkuikin johtamiseen liittyvien aiheiden ympärillä, niin hurtti huumori lensi ja nauroimme paljon. Myöhemmin minua pyydettiin tuuraajaksi toisiinkin klubeihin, ja nyt tällä alkavalla kaudella toimin virallisena fasilitaattorina.”

Ryhmän aktivoinnin ja ilmapiirin tärkeys

Klubifasilitaattorin mielenkiintoisista haasteista Maija Isotalo luonnehtii kertomalla ihanteellisesta ryhmädynamiikasta. ”Uuden konseptin mukaisesti fasilitaattori kohtaa pääsääntöisesti uuden ryhmän joka kerta. Ryhmän dynamiikan ja jäsenten omaksumien roolien tunnistamiseen menee aina oma aikansa, ja tasapainoinen ryhmädynamiikka on rakennettava käytössä olevan ajan puitteissa.” Suurena haasteena on saada uusi ryhmä aktivoitumaan, rakentaa oikean kaltainen ilmapiiri. ”Hiljaisimmatkin jäsenet on saatava mukaan keskusteluun, ja toisaalta fasilitaattorin on osattava antaa tilaa jäsenille ja heidän mielipiteilleen olematta itse suuna päänä. Fasilitaattorina tehtäviini kuuluu myös tuoda esiin uusinta uutta maailmalta johtamiseen liittyen, jotta kiinnostavia asioita voidaan tarkastella myös uusista perspektiiveistä”, syventää Isotalo.

Peruslähtökohtana luottamus

Ryhmään kuuluvien henkilöiden avautumisen ja keskusteluun liittymisen puolesta Isotalo kertoo ”pitävänsä antenneita” ulkona. ”Ihmisten sosiaalisten tyylien perusopit auttavat tunnistamaan ryhmän kokoonpanon, ja näitä tietoja voi sitten hyödyntää ryhmän aktivoinnissa tai tarvittaessa äänekkäimpien jäsenten suitsimisessa.” Fasilitoinnille ryhmäläisten keskinäinen luottamus edustaakin peruslähtökohtaa. ”Syvälliset keskustelut ja omien kipeiden johtamisongelmien nostaminen pöydälle eivät onnistu ilman luottamusta. Klubilaisten keskuudessa käsiteltävät asiat jäävät yhteisten seinien sisäpuolelle, ja tämä vaatimus koskee myös fasilitoijaa”, sanoo Isotalo.

Klubeihin osallistuvat voivat hyödyntää klubitapahtumista saamiaan virikkeitä ja uusia näkökulmia työssään osana henkilökohtaista kehitystään. ”Jokaisessa fasilitoimassani tapaamisessa on useampi henkilö sanonut kokeilevansa uutta vinkkiä, ongelmanratkaisua tai ideaa heti töihin mennessään. Johtamiseen liittyvät ongelmat ovat aika universaaleja, joten vertaistuen saaminen on eräs suurimmista perusteista liittyä klubeihin”, tietää Isotalo.

Klubifasilitointi edellyttää kehitystyötä

Maija Isotalolla on työelämästä yli 30 vuoden kokemus johtajana ja kahdeksan vuoden kokemus konsulttina jatkuvasti mitattavan asiakaspalautteen kohteena. Tämän hän luonnehtii tuovan mukanaan tiettyä autenttisuutta. ”Tiedän kuka ja mitä olen, mihin suuntaan haluan viedä fasiloitavaa keskustelua, ja miten saan jäsenet vakuuttuneeksi siitä, että mitä enemmän he avautuvat tapaamisten aikana, sitä enemmän he saavat itselleen.”

Isotalon kohdalla huomattavan laaja-alainen ammattilaisuus tarkoittaa muun muassa laajaa kokemusta tulosyksiköiden johtotehtävistä, myynnin ja markkinoinnin vastuutehtävistä ja asiantuntijaorganisaatioiden johtamisesta. ”Fasilitointitilanteissa asetan myös itseni alttiiksi kokemuksieni kautta, ja senkin olen huomannut, että eniten ihmiset haluavat kuulla muiden kokemista epäonnistumisista.” Omaa ammattitaitoaan klubifasilitaattorina Isotalo kehittää arvostettavilla tavoilla. ”Tällä hetkellä eniten uutta tietoa johtamisesta saan ja opin yhteistyöstä joint venture kumppanimme newyorkilaisen CEO.worksin kautta. On ihan eri asia olla itse tekemässä asiakastyötä maailman huippuyrityksille suunnitelluilla johtamistyökaluilla verrattuna muiden ajatusten lukemiseen ja siteeraamiseen esimerkiksi Harvard Business Reviewistä.”

Maija Isotalo on yksi Helsingin seudun kauppakamarin syksyn klubien vetäjistä. Uusi klubikausi alkaa lokakuussa! Lue lisää klubitoiminnasta ja varmista paikkasi täältä.


Jari Hemmilä, toimittaja, Viestintätoimisto Manna

0

Blogi

Olemme täällä Ratkaisutoimisto Seedissä kohta kahdeksan vuoden ajan kuunnelleet noin 200 yrityksen ongelmia ja hakeneet niihin sopivia ratkaisuja. Ongelmien syynä on poikkeuksetta kasvu tai lähinnä sen puute. Kasvu nimittäin selittää myös kannattavuuden pitkällä aikavälillä.

Vuosia kestänyt kannattavuuteen keskittyminen näyttää muuttuneen nopeasti vuoden taitteessa 2015–2016. Vielä lokakuun 2015 PK-barometrin mukaan vain 8 % suomalaisista pk-yrityksistä hakee ensisijaisesti kasvua, kun Seedin ja kumppaneiden pk-yritysten johdon Future CEO 2017 –tutkimuksen mukaan peräti 63% pk-yrityksistä tulee panostamaan kasvuun vuonna 2017.

Kaikille kasvua hakeville maailma tarjoaa juuri nyt parempia mahdollisuuksia kuin koskaan. Suuriin tilaisuuksiin tarttuminen tai edes olemassa olevaan markkinaan panostaminen ei kuitenkaan tunnu Seedin kokemuksen mukaan olevan yrityksille helppoa.

Kattotasolla johdon ja omistajien ongelmat kasvuun liittyen voidaan Seedin näkemyksen mukaan jakaa seuraaviin kysymyksiin:

  1. Omistaja ei tiedä, kuinka paljon kasvua ja kannattavuutta pitää hakea? Onko yrityksellä kasvumahdollisuuksia, ja jos niin mistä ne löytyvät?
  2. Mikä on organisaation kasvun suurin ongelma?
  3. Miten kasvua rakennetaan?


Onko yrityksellä kasvumahdollisuuksia, ja jos niin mistä ne löytyvät?

Kaikille kasvua hakeville maailma tarjoaa juuri nyt parempia mahdollisuuksia kuin koskaan:

  • Mooren lain mukaan laskentateho jauhaa yhä eksponentiaalisesti ylöspäin ja nyt puhdas teho saadaan entistä paremmin käytännön ratkaisuiksi mm. tietoliikenneteknologian ja vaikkapa videokuvan käsittelyn kehittyessä. Juupajoelta palvelut matkaavat Manhattanille alle sekunnissa.
  • Maailman energia- ja ruokatuotannon sekä materiaalien käytön on uudistuttava.
  • Länsimaissa kuluttajien ostokäyttäytyminen globalisoituu ja samalla jakaantuu pienempiin kansainvälisiin lohkoihin. Otetaan tästä esimerkkinä vaikkapa varakkaat seniorit, joiden määrä Suomessa kasvaa varmasti seuraavat 15 vuotta ja muut Länsimaat tulevat perästä.

Suuriin tilaisuuksiin tarttuminen tai edes olemassa olevaan markkinaan panostaminen ei kuitenkaan tunnu Seedin kokemuksen mukaan olevan yrityksille helppoa. Tämä onkin ymmärrettävää, sillä Suomen BKT on samalla tasolla kuin kymmenen vuotta sitten. Tämän ajan moni yrityskin on keskittynyt kulusäästöihin. Meillä on kasvun ja kehittämisen osalta kokonainen menetetty vuosikymmenen ja samalla kymmenen vuoden aukko kasvun osaamisessa.

Kadonneen kasvun ja kehittämisen vuosikymmenen seurauksena näyttää olevan myös niin, että lähes poikkeuksetta asiakkaamme saavat hyvin lyhyellä aikajänteellä sekä kasvua ja kannattavuutta että asiakastyytyväisyyttä.

Miten kasvua rakennetaan

Suuressa kuvassa kasvua rakennetaan johtamalla organisaation muutoskyky – kilpailukyky – asiakastyytyväisyys -ketjua. Julkishallinnon kehittämisen johtaminen tapahtuu aivan samoin, mutta kilpailukyky termin sijaan Seedi on käyttänyt suorituskykyä. Kun tunnetaan tauti, lääkkeet on helppo määrätä.

Kasvun hukatun vuosikymmenen aikana kehittäminen ja sen organisoiminen on kehittynyt merkittävästi. Ja yritykset ovat jääneet tästä kehityksestä jälkeen. Kehittämisen tämän päivän osaamisen jaamme Seedissä hieman alle 200 kehitysprojektin perusteella neljään osaan:

Kuva-1

Kasvun kehittämisen viitekehys

Tavoitteen asettaa aina viime kädessä omistaja, ja onnistumisen mittaa asiakkaat. Käytännön työssä asiakas- ja organisaatioymmärrys muodostavat kehittämisen kivijalan, akselin.

Hieman karrikoiden voi väittää, että liiketoimintastrategian ytimessä on kilpailuetu, tuote- ja palvelukehityksen ytimessä on asiakastyytyväisyys ja kommunikaation ytimessä on myynti. Kaikki nämä perustuvat edelleen ytimessä oleviin ihmisiin.

Leonardo da Vinci totesi, että mitään asiaa ei voi ymmärtää katsomatta sitä vähintään kolmesta eri näkökulmasta. Kehittämisen osalta voimme todeta, että kehittämis-hankkeita ja siten kasvua ei voi hallita hallitsematta yllä olevan kuvan neljää eri näkökulmaa samanaikaisesti. Suurin ongelma kehittämistyössä on näiden näkökulmien siiloutuminen organisaatiossa.

Käytännössä onnistunut kasvu rakennetaankin neljä substanssiosaamista yhdistävissä kehittämistiimeissä, joilla on selkeät tavoitteet myynnin, kustannussäästöjen ja asiakastyytyväisyyden suhteen. Tiimit työskentelevät tavoitteensa parissa lyhyissä muutaman viikon tai kuukauden trimmeissä, joihin kuuluu testaaminen organisaatiossa ja asiakkailla.

Neljän substanssiosaamisen lisäksi Seedi on löytänyt itse kehittämistyöskentelystä kolme toisiaan täydentävää kehittämisosaamista. Kehittämistiimien kokoamisessa substanssiosaamistakin tärkeämpää on tasapainottaa tiimi kehittämisosaamisensa suhteen. Itsensä ja tiiminsä voi testata veloituksetta osoitteessa kehittäjä.fi.

Iloisena uutisena Sinulle, joka olet jaksanut lukea tänne loppuun asti, paljastetaan, että oikein johdetulla kehittämisellä saa tänä päivänä suorastaan huikeita tuloksia aikaiseksi. Yksittäisissä hankkeissa sekä kulut laskevat, myynti nousee, että asiakastyytyväisyys kasvaa. Parhaimmillaan takaisinmaksu saadaan lisämyyntinä tai kulusäästönä jo itse kehityshankkeen aikana. Yli puolessa tapauksessa takaisinmaksu on alle puolivuotta hankkeen valmistumisen jälkeen.



Eikä tässä vielä kaikki, sillä kehityshankkeet itsessään parantavat organisaation muutoskykyä, sillä

kehittyminen paljastaa ja poistaa muutoksen esteitä

  • kehittämiseen osallistuneet tiimin jäsenet oppivat kehittämistä
  • yrityskulttuuri paranee keskeisten muutoskyvyn kulttuuriominaisuuksien osalta (nopeus ja luottamus).

Toivon, että sait tästä julkaisusta tuoreita ideoita oman yrityksesi kasvun ja kehittymisen varmistamiseksi.  Kiitos ajastasi ja kaikkea parasta yrityksesi kasvattamisessa!

Hyvistä kehittäjistä parhaita valmennetaan Seedin ja kauppakamarin yhteisessä Hyväksytty toiminnan kehittäjä (HTK) -valmennuksessa.

Marko Parkkinen

Marko Parkkinen
toimitusjohtaja
Ratkaisutoimisto Seedi Oy

0

Blogi

WP_20170515_14_33_07_Pro (2)

Orion on ottanut Leanin käyttöön yritystasolla vuoden 2016 alussa ja panostaa merkittävästi Leanin hyödyntämiseen mm. henkilökunnan koulutuksilla ja tapahtumilla sekä tukemalla yksiköiden omia Lean-projekteja. Orionin omaa Lean-verkostoa vetää Olli Voima, Head of Business IM.

Lean-filosofian mukaan on vain kolmenlaista työtä: arvoa lisäävää, arvon tuottamisen mahdollistavaa ja hukkaa. Työ, joka ei tuota asiakkaalle arvoa, on hukkaa ja siitä pitää luopua. Tavoitteena on siis järkeenkäyvästi keskittyä olennaiseen ja karsia turhaa. Lean ei ole kuitenkaan yksittäinen projekti, vaan ajattelumalli ja jatkuva prosessi, jonka ytimessä on jatkuva parantaminen.

Tuottamattoman työn poistamisen ja jatkuvan kehittymisen lisäksi Leanin kolmas tärkeä elementti on ihmisten osallistaminen ja ryhmätyö. Jokainen tiimi tuntee oman työnsä parhaiten, joten Lean ei tule koskaan ylhäältä annettuna. Esimiehen rooli on tukea, haastaa ja asettaa tavoitteita ryhmälle sekä osallistua aktiivisesti ryhmän kehitystoimintaan. Näin myös esimiehen ymmärrys prosessista kasvaa.

Keskeinen menetelmä Leanissa on työn standardisointi: vakioidaan se mikä pystytään, eli esimerkiksi prosessit, työtavat ja viestintä. Sitten kun löydetään uusi paras tekemisen tapa, standardi muuttuu – jatkuvasti parantaen.

Kiinnostavaa Leanissa on suhtautuminen resursseihin. Asiakaslähtöisessä yrityksessä resurssitehokkuus ei voi olla ainakaan ainoa mittari:

Jos autotien kapasiteetista on 100 % käytössä, se on kenties tienpitäjän mielestä hyvä suoritus, mutta ruuhkassa jumittavan autoilijan näkökulmasta kaukana siitä!

Lean asettaakin tärkeimmäksi tavoitteeksi virtaustehokkuuden: miten nopeasti auto, tai vaikkapa tehtaan valmistama tuote, etenee koko moottoritien tai prosessin läpi.

Yrityksissä virtaustehokkuutta on myös se, ettei käynnistetä liikaa projekteja, jotka puuroutuvat ja mikään ei tule valmiiksi:

Jos työntekijöillä on ylimääräistä aikaa, hyvä! Silloin pystytään varautumaan ruuhkahuippuihin ja virtaus toimii tehokkaasti.

Orionilla kokemukset Leanista ovat olleet hienoja ja prosesseissa on saavutettu merkittäviä läpimenoaikojen parannuksia. Orionin strategia on yhteensopiva Leanin periaatteiden kanssa ja yritys kouluttaa kaikki uudet ja nykyiset työntekijänsä Leanin filosofiaan ja siten jatkuvan parantamisen kulttuuriin.

Kauppakamari onnittelee 100-vuotista Orionia ja kiittää kaikkien klubilaisten puolesta Ollia ja myyntijohtaja Sari Pesosta vierailun järjestämisestä ja erinomaisesta vieraanvaraisuudesta.

Kauppakamarin klubilaiset vierailivat 15.5. Orionin pääkonttorissa Espoossa kuulemassa Orionin toiminnasta ja Leanin hyödyntämisestä. Klubit ovat yritysjohdon luottamuksellisen keskustelun ja verkostoitumisen ryhmiä, joihin kuuluu yritysvierailuja.

Antti-Pekka Hulkko
Palveluliiketoiminnan johtaja,
Helsingin seudun kauppakamari

0

Blogi


Matkoillani pitkin Suomen kauniita kankahia kuulen hyvin usein johtajilta tuon kommentin: olen johtajana niin yksin! Olenpa siinä tilanteessa ollut useampaan kertaan itsekin. Johtaminen on yksinäistä työtä. Vaikka olisikin kumppaneita organisaatiossa, niin kokonaisvastuu on asia, jota harvoin voi jakaa. Ja ne, jotka eivät ole siinä tilanteessa olleet, eivät sitä ymmärrä.

Mistä siis löytää sparraajaa, kumppania, kuuntelijaa? Kotiinkaan ei viitsisi kaikkia murheita viedä, työpäivää siellä jatkaa. Samaan aikaan tutkimukset kertovat, että johtamisessa ja johtajuudessa menestyminen vaatii tuota kumppania, sparraajaa. Yllä olevassa kuvassa olen kuvannut arjen elämisen nelitasoista maailmaa.

Muututko johtajana rusinaksi?

Johtajan mukavuusvyöhyke on usein laaja. Mutta aivan liian usein törmään johtajiin, jotka eivät ehdi tai edes halua käydä venymisvyöhykkeellä. Heidän kohdallaan alkaa näkyä kutistuminen, elämänpiirin ja näkökulmien ”rusinoituminen”. Aletaan pikkuhiljaa itse asiassa supistua kohti tuota kuollutta vyöhykettä.

Kun kysyn johtajilta, milloin he ovat oikeasti menneet venymisvyöhykkeelle, niin saan usein vastauksen, että vastahan minun piti venyä. Keskusteluissa sitten käy ilmi, että venyminen ei ollutkaan kehittymistä vaan jonkin tehtävän enemmän tekemistä. Määrän lisääminen ei vaikuta johtamistaidoissa laatuun.

Johtajuuden ja sen arjen elementin johtamisen ylläpitäminen vaatii omien rajojen ylittämistä, kokeilemista ja oppimista. Se vaatii aivojen aktiivista käyttöä jossain muussakin kuin siinä arjen tekemisessä. Paniikkivyöhykkeelle joutuminen / meneminen ei kasvata meitä, sillä ainoa asia mitä me siellä opimme, on jonkin ratkaisun välttäminen. Aivomme on rakennettu suojelemaan meitä, ja paniikkialueelle olemme joutuneet jonkin uhkaavan asian takia.

Parhaat johtajat hakevat virikkeitä ulkoa

Maailman parhaat harjoittelevat sekä tehden että mielikuvissa. He myös hakevat virikkeitä ja uusia ajatuksia oman perustekemisensä ulkopuolelta. Mistä sinä niitä haet? Koska viimeksi luit kirjan, joka haastoi vanhat oppisi johtamisesta, organisaatioista tai myynnistä? Koska viimeksi istuit sellaisen vertaisryhmän kanssa, jossa pystyit puhumaan asioista oikeilla nimillä, saamaan palautetta sellaiselta, joka tietää mistä puhut?

Omasta hyvinvoinnista huolehtiminen on johtajan tärkeimpiä tehtäviä. Hyvinvointi rakentuu kolmen elementin varaan:
– fyysinen hyvinvointi
– mielen virkeys
– arvostuksen ja merkityksellisyyden kokemus.

Fyysiseen hyvinvointiin riittää 15 minuuttia päivässä korkeahkolla sykkeellä. Mielen virkeys voi tulla luonnosta, harrastuksista tai hyvästä ajattelua haastavasta kirjasta. Arvostuksen ja merkityksellisyyden kokemuksen saat vertaisverkosta.

Joko sinä olet tutustunut, millaisen mahdollisuuden kauppakamarin klubit tarjoavat? Osallistuneiden mukaan siellä kohtaa oikeita ihmisiä ja puhutaan oikeista asioista. Ratkaisuja sinullekin?

Lisätietoja kauppakamarin klubeista johtajien ja päättäjien tueksi:
kauppakamarikauppa.fi
helsinki.chamber.fi

– Kari I. Mattila, johtajuustaito.fi
Kirjoittaja toimii kauppakamarin klubeissa yhtenä fasilitaattorina

0

Blogi

Johtoryhmän kokous päättyy. Johtajat lähtevät kukin omiin hommiinsa. Kokouksen jälkeen he tietävät tarkalleen, mitä on sovittu, mitkä asiat jäivät vielä auki ja miten ja mitkä asiat kerrotaan toimipisteissä työntekijöille. Näinhän se menee.

Vai meneekö?

Jokainen johtaja törmää joskus tilanteeseen, jossa ihmiset toimivat ihan toisin kuin oli tarkoitus. Siitäkin huolimatta, että asiat on kertaalleen sanottu ja selvästi. Mutta jostain kumman syystä jokainen tuntuu ymmärtävän asiat aivan omalla tavallaan.

Miten ihmiset saadaan innolla kohti tavoitteita?

Kauppakamarin klubien keskusteluissa tähän aiheeseen palataan usein. Luottamuksellisissa tapaamisissa johtajat ovat jakaneet omia kokemuksiaan siitä, miten ihmiset saadaan työskentelemään innokkaasti ja kohti yhteisiä tavoitteita. Ja kuinka joskus käy niin, että niin sanottu muutosvastarinta on kaatamassa aivan järkeviä hankkeita.

Johtaja, joka vain käskee ja uskoo, että viesti menee yhdellä sanomisella perille, törmää usein seinään. Tai muutosvastarintaan. Tai kyräilyyn ja selän takana puhumiseen. Ja pahimmassa tapauksessa siihen, että organisaatiota aletaan johtaa ihan muuta kautta, nykyisin yhä useammin sosiaalisessa mediassa.

Organisaation innostaminen ei ole helppoa ja syykin on selvä. Jokainen ihminen on ainutlaatuinen. Kokemusmaailma ja oma persoona ratkaisee, miten johtajan sanomisiin suhtaudutaan. Viestin sisältöhän syntyy vasta vastaanottajan päässä.

Siksi parhaita kokemuksia on johtajilla, jotka pystyvät pitämään jatkuvaa dialogia niin esimiestensä, kollegojen kuin alaistensa kanssa. Tavoitteiden selkeys on ratkaisevaa, mutta moni on huomannut, että se mikä yhdelle on selkeää, on toiselle hepreaa.

Selkeät toimintamallit ja pelisäännöt viestintään

Arkityössä johtajan tärkein työkalu löytyy päästä, niin korvista kuin niiden välistä. Onnistuva johtaja kuulee, jos ihmiset ymmärtävät asiat niin kuin on tarkoitus. Hän tietää, miten muotoilla asia uudelleen, jos väärinymmärryksen vaara on lähellä.

Mutta isojen korvien lisäksi johtajat tarvitsevat selkeät toimintamallit omaan viestintäänsä. Yleensä johtoryhmän pitäisi näyttää mallia koko organisaation viestinnälle. Johtoryhmätyössä niin kuin muissakin kokouksissa on tärkeää, että pelisäännöt ovat selvät. Jokainen tietää, millaisia asioita kokoukseen tuodaan, missä muodossa ja mikä on tavoiteltu lopputulos; näkemysten kerääminen, päätös vai pelkkä tiedonanto.

Mitä selkeämmin johtoryhmän kokoukset on valmisteltu, sitä tehokkaammin ne sujuvat. Mitä tarkemmin osallistujat tietävät, mitä sovitaan ja miten jatkossa toimitaan, sitä helpommin he osaavat viedä tavoitteet organisaation sisälle.

Moni Kauppakamarin klubilainen on todennut, että kaiken muutoksen voi aloittaa itsestä. Esimerkillä johtamisesta on tullut ainakin klubilaisten keskuudessa suosittua, toisilta on saatu hyviä vinkkejä ja oppeja. Jokainen johtaja voi siis omassa tiimissään selkiyttää viestintää ja lisätä jatkuvaa dialogia organisaatiossa joka suuntaan. Viestintä ei ole vaikeaa, mutta se vaatii työtä, työkaluja ja avointa mieltä.

Leena Jaakkola
Kirjoittaja on kokenut viestinnän johtaja ja valmentaja, joka toimii Kauppakamarin klubeissa yhtenä fasilitaattorina

0